我们倡导与客户团队的人建立良好的合作关系，但也要注意，有些人却“合不来”。这些人通常被称作“讨债鬼”。如果经过做工作也改变不了，这时，我们就要考虑将这样不合作的人请出去，因为他们实在不适合在这样的团体中工作。
对这样不适合的人可分为两类，其一为作用不大或没什么用的人，其二就是有意与你作对的人。最好将这两类人都请出你的团队。我们许多人在工作中都免不了遇到这样的伙伴，在你的职业生涯中，也许这两种人都会遇到。
麦肯锡团队曾与客户团队参与纽约大银行的一个项目。团队成员来自不同的部门，比如有信贷、投资以及后勤保障等部门，他们都是高级管理人员。其中有来自后勤保障部门的一个成员，名字叫汉克。
大家都认为汉克本质上是个好人，他高高的个子，衣着随便，领带和衬衣从来不讲究搭配，西服外套上也总是沾着汤汤水水的痕迹，看上去很邋遢。汉克虽然衣着随便，从不讲究，但对他服务的银行很熟悉，方方面面都了解得很透彻，可以说，他和麦肯锡团队的成员一样有头脑，在业务上是个能手。
但汉克却无意与麦肯锡合作，他对麦肯锡有些成见，在他看来麦肯锡公司只会高谈阔论，把这些空谈卖给轻信的客户，却把擦屁股的事都留给了客户公司的员工，自己不干实事，他因此不想在客户团队里干，他要干自己喜欢的事情。但他的上司却指定了他，无奈之下，汉克也就应付差事，每天来打一晃，工作不积极，具体工作上也拒绝配合。可以这样说，对团队合作来说，汉克起不到什么作用。
对这样的人该怎么办呢？另外还有一些工作能力不强的人，没有什么本事的人，该怎么安排呢？最好的办法就是想法将他们从团队中剔除。但此举也并非什么时候都管用，因为也许没有合适的、能取代他们的人选，这时，你只好勉为其难和汉克这样的人打交道了。但共同工作也并不说明就一定百分之百地合作，在合作中要有些相对的独立，特别是对汉克这样的人，既然不好合作，就尽量绕开他，分配给他一些可以独立处理的工作，但要保证这些工作在整体工作中不是关键部分，而且也不是团队里其他人干不了的。你要想办法让大家把这些人尽可能调动起来，让他们尽量发挥作用。
说句公平话，汉克的错再多，也比卡罗斯要强些，因为卡罗斯过于消极。作为客户团队的负责人，是我们与客户联系的纽带。他来自阿根廷，获得过牛津大学学士学位，哈佛大学的MBA。客户公司董事会有些人
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