经过这次批评后，邹经理有了好转，但是想重新恢复前面建立的威信的难度还是比刚开始的时候要难上好几倍呢，毕竟是你先开始让大家难受，肯定大家心里已经有了隔阂，想回复，那要付出的代价就要更高了。虽然这样，但事情的发展总算是在往好的方向上走，就这样，不久，两个部门之间相互攻击和扯皮的事情也慢慢的少了。
对于部门间的冲突与矛盾的问题，我会高度关注，部门之间有冲突和矛盾很正常，但是总比一潭死水好，那样的情况才是可怕的，不过不到有人受到人身攻击时候，我还是不轻易出面去调解，我自己认为不需要事事都要通过上级去化解，要让他们自己有磨合的能力，这样的方法才对。不过，这个比较的度很难以把握啊，公司有几个这样的事件后，李卫发现，一旦部门双方搞到出现人身攻击时，事情的发展已经互相刺伤了双方，使双方的心里已经有阴影，就算有人出来协调还是很难和好的。看来自己在何时该出面协调，在这个“度”上面的把握上还是有所欠缺火候的。
就在邹经理事件的前面，某部门的贺经理刚加入公司不久，就与刘经理之间也发生一次冲突，那时候两人就在办公室里面大吵起来，而他们各自的下属也都围在里面看着，双方的问题最终也没得到好的解决，最后刘经理用力的甩下手，表示自己的不满，把门重重的“砰”的一关上就走了，后面他们的下属把我拉了过去进行裁决，经过我的一番了解，原来是因为贺经理要把出货的职能划到营销部，出货的职能里面有两个装货员，还有两个送货员，贺经理的想法是把送货员划给营销部，而装货员还是仍然留在PMC部里面，当装货员装好货后就由送货员押车送出去，这样也没什么问题，还能减少点时间。但是刘经理的意思是有时会出现同时发两车货的情况，而且以前四个人都属于PMC部，四人之间也有了默契，出了什么问题四个人都会相互帮忙则没什么问题。但要是当把四人分部门后，如果之后碰到装货忙的情况，希望两个送货员要帮忙装货的时候，那都不在一个部门，有时候来不急帮忙就。其实我认为这也没什么问题，真要是分了部门，双方分配好时间那问题就没什么大的了。
后面贺经理又列了十多个细节问题给我裁决，如在什么情况下出货员才去帮忙，谁在里面拉，谁在车上装等等。我一看，就有些恼火了，就在几个月前的组织结构变革上，我只编制了《部门工作职能表》，调整了几十项职能，分了各个部门经理，希望各部门自己按职能表规定的自行沟通协调。两个月的时间各部
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