第六百八十八章 企业官僚化

“简单说，对于初创小公司来说，人少，项目少。直线型的管理，效率是最高的，以一个核心产品或者核心客户的跟进项目为基础，其余各部门全部配合该项目的进行。”

“在这个阶段，部门少，人也不多，管理者往往自身都是项目的参与者。他清楚地知道需要什么部门的配合，并及时调配这些资源过来，简单地就是打开门，甚至门都不用开，对着对面办公转吼一嗓子就能完成资源调配。”

“在这一阶段，往往人们认为，产品研发之类的都可以往后靠。核心是要求存，要把手头现有的项目，集中所有精力做好。我们姑且不论这一观点正确与否，接着往下说...”

“当初创公司渡过了这个阶段后，直线型架构往往会变为矩阵型架构。本质其实没有变化，只是多开了几条新的，如原来那一个项目一样的新的项目线而已。”

“每一个矩阵，就是一个产品或者核心项目。产品经理或项目经理，可以协调其余部门的人员，到各个项目，各个矩阵中支援。作为统揽全局的管理者来说，如果开设的项目线不多，那么他一个人就能顾得过来。把控进度，调配资源，处理各项目之间的分歧等等...”

“举个例子，比如现在一个项目是要公关一个难搞的客户A，负责人是a。这个a，我指的是一个团队，也就是核心的职能团队。为了公关这个A，公司协调了产生、后勤、研发、财务等各部门的人去帮忙，他们又和a一同构建出了一个针对A的临时性工作组b。在完成项目后，b将会解散，a重新投入下一个项目。”

“经过数年的发展，该公司越做越大。这时候，由于a长期从事公关工作，也由于企业增开的业务矩阵过多。不得不面临新一次的管理架构调整，这时候...你觉得会怎么样？”

高沙尔说到这里时，忽然话锋一转，将话题抛给卡特。

“应该是各司其职，做自己专长的工作吧。比如，这种矩阵式架构中的各个部门，其实没有核心业务职能，往往都是按需来办。现在太多了，那就...分类！比如a由于经常做公关工作，那么这个团队以后就可以专门做公关工作，其他擅长做市场销售的，就专门做销售，进行一个细化分工。”

“没错，这时候，常见的以职能为划分的部门，你口里的那种就出现了。a团队成了该公司的媒体公关部，b团队成了市场销售部等等...那又过了几年，这个公司更大了呢？”

“进一步细分？”

卡特眨了眨眼，

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