战略性绩效标杆
所谓的战略性绩效标杆，围绕着绩效管理而展开。传统的绩效管理从人力资源管理的核心——绩效评估出发，主要是评价员工价值创造和提升员工个人的技能。随着企业的规模发展越来越大、经营地域的扩展、分支机构的增多，绩效管理既包括公司的总体绩效，也包括公司各部门、各分公司、子公司的绩效考核。尤其是现代企业制度的建立，董事会、经营层职责的分开，绩效管理成为管理团队创造股东价值、赢取业绩报酬的主要方式。我们所说的战略性绩效，就是指对企业的总体绩效，包括各个部门、战略业务单位（SBU）以及分、子公司的绩效进行分析、评价与考核的过程。
这一过程，是以企业战略目标为导向，通过有效的目标分解和逐步分层的落实，实现预定战略的执行过程，所以我们称其为“战略性绩效”。美国通用汽车、杜邦、GE等公司在成长为国际性大企业的历程中，就一直改善着战略性绩效管理模式，通过对净资产收益率、投资资本回报率等资本效率指标的发明与设计，既引导公司的各项资产的战略配置，也监督各经营部门有效地使用资金和各项资产，扮演着“看得见的手”的功能，从而为股东价值创造提供航行的方向。
战略性绩效管理的方法，主要有以下一些：
1预算管理
预算是由一系列预算按其经济内容及其相互关系有序排列组成的有机整体，主要包括营业预算、资本支出预算和财务预算等内容，各部分预算前后衔接、互相关联。企业生产经营的全面预算是以企业经营目标为出发点，以市场需求的研究和预测为基础，以销售预算为主导，进而包括生产、成本和现金收支等各方面，并落实到生产经营活动对企业财务状况和经营成果的影响，最后以预计财务报表作为终结。
管理层在计划和控制中运用预算的方式体现为：制定战略——企业总体目标；计划并贯彻实现目标的各种行为；通过实际与预算的对比来评价经营活动。同时，绩效评价反馈的信息有助于管理层控制当前的活动并协调好计划程序。
预算管理的弱点主要在于其基础为财务指标，而财务指标往往是一个事后指标，不能提前反映环境的变化；同时国有企业往往又有着“预算软约束”的通病（参见拙著《轻资产运营》），使其不能成为绩效管理的有力工具。
案例1-1
宝钢：全面预算管理上的价值管理
上海宝钢股份有限公司（600019）20
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