20世纪80年代施乐公司所倡导的标杆管理，核心就围绕着业务流程标杆展开。施乐对一系列流程的方方面面都进行了检查：价格、服务质量、生产、营销和配送。
以配送为例，施乐公司与下列公司的操作流程进行了比较：德国杜塞尔多夫3M公司、德国科福特公司、圣斯伯里公司在英国赫特福德郡德地区的仓库、古堡沃尔沃零部件公司还有IBM公司。通过将自己公司的内部流程与几个行业的最成功的公司相比，施乐公司发现了一些重大的不同之处：
（1）施乐公司在产品库存方面多了一个层级，导致交货速度减慢，成本增加。
（2）公司的信息流动速度太慢。
（3）在董事会一级没有物流方面的代表。
（4）所研究的公司在90%的情况下可以在第一次提货时取到货物，而施乐公司的比率只有83%。
通过经常检查施乐公司所有的内部流程，并不断加以改进，施乐在四年的时间里将客户满意度提高了40%，并创造了一次全球性的管理新思潮，从此人们不再把任何流程当作是神圣不可改变的。一切都可以改进，而且应当经常进行改进。
在这一过程中，施乐公司发现了标杆比较同时引出了一些出乎预料的重大好处：
（1）它在管理层和员工中提倡一种鼓励创新和建设性批评的态度。
（2）它能够提高人们对于某些流程的实际成本的意识。
（3）它让工作小组来参与设计自己所从事工作的最佳管理方式，发现最有效率的工作方式，从而鼓励了团队工作的精神。
（4）在施乐公司第一次开展竞争性标杆比较的最后一个阶段，公司获得了著名的马尔科姆·鲍德里奇国家质量奖(MBNQA)，后来在1992年又获得了欧洲质量奖。他们的收益有以下几点：在整体质量方面，产品缺陷率下降了78%，计划外的维修减少了40%，服务反应时间提高了27%。
业务流程标杆意味着并不仅限于借鉴一个企业或一个行业，可以在所有其他行业中寻找最佳实践。与连续改进的标杆不同，通过汲取其他行业的经验，业务流程标杆可以帮助企业创造性地解决问题，使企业更具灵活性、更易于变化，更便于适应各种不同的商业环境。施乐的标杆管理能够极大地提升管理能力，原因就在于此。
上个世纪90年代，众多美国公司认识到：企业的使命就是为客户创造价值，价值的实质是解决客
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